Med en stort set ny ledelsesgruppe, ny administrerende direktør, ny salgsafdeling, samt store ændringer i organisationen og strukturen, har Vaillant været igennem en nærmest fuldstændig turnaround. De store ændringer har også påvirket de norske og svenske afdelinger. Virksomheden er stadig til stede på disse markeder, men med en anderledes struktur. Salget til Sverige og Norge vil foregå som eksportsalg fra et styrket dansk hovedkontor. En egentlig genetablering af de to nordiske markeder venter til 2026, hvor næsten hele Vaillants sortiment bliver fornyet
Artiklen har været bragt i HVAC Magasinet nr. 8, 2025 og kan læses uden illustrationer herunder (læs originalartiklen her)
Tekst: Allan Malmberg
Fotos: Michael Barrett Boesen
– Vi havde et strukturelt problem. Virksomheden var ikke organiseret på den rigtige måde, og der var ydermere en række processer, som ikke var optimale. Det gav blandt andet udslag i manglende profitabilitet.
Lars Bøgely, nuværende administrerende direktør for Vaillant, stikker ikke noget under stolen, når han skal forklare, hvad der var galt med Vaillant. Listen over problemer var lang, og derfor var der også lagt op til, at der skulle gøres noget ganske drastisk, da han blev hentet ind som ny direktør i september sidste år.
– Vi har været igennem en radikal transformation, hvor det eneste, som ikke har været rørt nævneværdigt, er serviceorganisationen, forklarer han.
Selvom planen endnu ikke er helt i mål, er der tydelige tegn på, at kursen er vendt. Salget bevæger sig opad, og nye kræfter er begyndt at strømme til organisationen. Efter en periode med markante forandringer er holdet nu i gang med at blive genopbygget – og det med en stærk blanding af erfaring og friske perspektiver.
Hvad var der galt?
For at forstå de nye tiltag er det nødvendigt at kigge på de problemer, som Vaillant sloges med tidligere. Den korte udgave hedder strukturen, måske også kulturen, men den var født ud af de organisatoriske og strukturelle problemer.
– Virksomheden, der dækkede både Danmark, Sverige og Norge, var i princippet én stor organisation, men arbejdede også som selvstændige enheder, hvilket betød, at man gik glip af de synergier, som burde ligge i at være én organisation, siger Lars Bøgely.
Det var tydeligst, når man kiggede på de norske og svenske markeder. Trods at man som sagt var én fælles nordisk organisation, havde man opbygget kloner af den danske afdeling i de to andre nordiske lande. Konkret betød det, at i stedet for at være én stærk nordisk organisation havde man en velfungerende afdeling i Danmark og nogle mindre etablerede på de to andre markeder. Sammenkoblet med en salgsstruktur og kultur, der ikke var optimal, påvirkede det indtjeningen negativt.
– Vi var for tunge i omkostningerne, uden at vi fik den forventelige indtjening ud af dem.
Derfor bliver de nordiske markeder håndteret anderledes. Fremover vil salget blive eksportsalg fra et styrket dansk hovedkontor. Det har betydet lukning af det svenske kontor, og at man ikke længere sælger direkte til installatører, som man gjorde tidligere. For også her var strukturen problematisk. Man solgte både gennem grossister og til installatører, hvilket gav en masse omkostninger, som man slet ikke var gearet til. Salget kunne ikke understøtte denne organisering.
På linje med det danske marked faldt efterspørgslen efter varmepumper også på det svenske marked.
I Sverige vil næsten hele Vaillants sortiment blive fornyet – inklusiv en helt ny jordvarmepumpe. Skulle vi allerede nu gå i gang med at skubbe på, ville vi tilføje omkostninger, som salget endnu ikke ville kunne bære, siger han. Han peger samtidig på, at den nuværende jordvarmepumpe er ved at tabe markedsandele, da den ikke er blevet opdateret i næsten ti år.
– En række konkurrenter har lanceret mere opdaterede jordvarmepumper, og det kan ses på vores salg.
Den kommende jordvarmepumpe, der endnu ikke er præsenteret, lægger sig teknisk foran konkurrenter, og dermed er der et udgangspunkt for at få gang i det svenske marked igen. Konkret har man udvalgt nogle grossister på det svenske marked samt udvidet det danske supportteam med svensktalende medarbejdere, der sikrer 12 timers teknisk support – en ordning der i øvrigt er på alle tre markeder.
Nyt fremtidssikret setup, der møder kunderne i øjenhøjde
Vender vi tilbage til det danske hovedkontor, er der som sagt også sket meget store forandringer.
– Da markedet for varmepumper gik ned, kunne vi have valgt at skære omkostningerne lidt til, men det ville ikke være holdbart at pille en mand ud hist og her. I stedet valgte vi at lægge vi en helt ny strategi baseret på et holdbart fremtidskoncept, der tilgodeser både kundernes behov og vækstpotentiale, siger Lars Bøgely.
Vejen til en stærk organisation
At sende en virksomhed igennem en så omfattende transformation, som tilfældet har været med Vaillant, kræver kræfter. Lars Bøgely har således selv spillet en central rolle i arbejdet med både salgsafdelingen og serviceorganisationen. Rejsen har været omfattende, og udskiftninger er sket både blandt medarbejdere og i ledelsen, som i dag fremstår fornyet og styrket. Tilbage står et langt mere strømlinet Vaillant. Omkostningerne er bragt ned i et niveau, der understøttes af salget. Resultatet er en mere effektiv og omkostningsbevidst organisation, hvor medarbejderne bakker op om både retning og metode. Salget viser allerede positive takter, men ellers er 2025 afsat til at finjustere det sidste, før det går løs i 2026.
